Gerente que no da seguimiento, causa muchos problemas

Debes ser congruente ante el equipo como dueño de tu destino, responsable de tus actos y convencido de que ti dependen tus resultados.

Dar seguimiento adecuado, deja ver a los demás que tú respetas su tiempo, recursos y la relación que tienen contigo. Tanto en el ambiente laboral como personal.

Por el contrario, si no damos seguimiento, proyectamos una actitud de arrogancia y desconsideración hacia su tiempo y la productividad. Dar seguimiento es una habilidad esencial para supervisores y gerentes. Permite prevenir y resolver problemas, mantener relaciones fuertes y comunicarnos claramente y de manera asertiva.

• ¡No Sueltes la Bola! ¡No Te Escondas!

Suena simple y fácil “nada más se trata de dar seguimiento al trabajo, metas y proyectos, hasta el final. Si lo haces de verdad y siempre, serás muy exitoso en tu papel gerencial. No importa tu nivel, ni el tamaño de tu empresa, es un atributo escaso y propio de los gerentes más capaces, únicamente.

Ojo, Dar seguimiento realmente efectivo, requiero una revisión de tus habilidades de comunicación y supervisión. Los gerentes que son flojos para dar seguimiento, inadvertidamente causan toneladas de problemas: proyectos atrasados, actividades del día a día no cumplidas o mal hechas, empleados, pares y superiores que ya no confían en ellos, pérdidas de tiempo y dinero, y finalmente, enfrentarán ellos mismos, el despido y el desempleo.

El no dar seguimiento hasta que los resultados de un proyecto se perfeccionen, o el no dar seguimiento a que las actividades cotidianas no se desvíen de su cauce, se origina en problema de comunicación. 

A veces, es porque la persona que inicia un proyecto, o supervisa una actividad, no es la persona que la implementa. Incluso, si el nivel organizacional entre quien lidera y quien implementa, es muy diferente, las instrucciones -según van bajando por la escalera organizacional-, se vuelven imprecisas, confusas, e inútiles para buena implementación.

• Cambio constante de Iniciativas causa pérdida de foco

A los gerentes, como todos bien sabemos, se les exige hacer cada vez más, con menos recursos. Y, además, ellos deben navegar entre prioridades organizacionales que se modifican una y otra vez. Y cuando ellos encuentran al ruta para enfrentar su cambiante contexto, con frecuencia cambian la dirección del negocio, afectando a muchos proyectos, iniciativas y actividades que ya están en curso.

Esta situación, que hace que el líder y su equipo gerencial se vean como un grupo de niños con déficit de atención, se complica todavía más, cuando las personas tienen egos desmedidos, personalidades agresivas, espíritu inseguro y competitivo y poca adaptabilidad al cambio. Igualmente, el escenario se hace más difícil cuando las habilidades gerenciales y de productividad son limitadas en algunos de los participantes, o cuando no existe una claridad de comunicación ni un propósito (con expectativas concretas definidas) que una al equipo gerencial.

• Cómo dar un mejor seguimiento

No hay una técnica secreta para dar seguimiento y mantenerlo hasta el final. Requiere energía e involucramiento. Y requiero desarrollar y entender un estilo gerencial que valora el poder del seguimiento.

• En primer lugar, tú debes convertirte en una persona organizada y planeadora.
• Mantener una lista de pendientes, por escrito, siempre actualizada.
• Sostener reuniones efectivas de manera sistemática y planeada.
• Aprender a delegar, que no es un proceso fácil y que requiere convicción y práctica.
• Además, para ser bueno en el arte del seguimiento, deberás considerar lo siguiente.
• Organiza tus pensamientos y actividades de manera correcta.
• Toma tiempo para reflexionar, no hagas las cosas » lo loco».
• Oblígate a planear, para que no operes permanentemente en «modo de crisis». Influye en tu equipo de trabajo, en tus pares y superiores para que aprendan y cultiven este hábito.
• Analiza bien quién tiene que estar involucrado e informado de cada situación. Desarrolla una «intuición gerencial», para hacer del conocimiento de niveles superiores las cosas necesarias, sin dejar que se compliquen y sin esconderlas.
• Desarrolla una personalidad que se enfoca en «terminar o completar las cosas». No dejar las cosas a medias, en ningún aspecto de tu vida. Lo que en inglés se dice «closure».
• Trata de no ahogar a tus subalternos en trabajo. Hasta donde sea posible, y también apoyado en tu habilidad de planeación, proactividad y negociación, acuerda y administra con sus propios superiores o la casa matriz, los volúmenes de trabajo, y las fechas de entrega.
• Es crítico que tengas procesos de seguimiento y retroalimentación establecidos: las juntas bien llevadas, minutas, planes de acción, apoyos informáticos.
• Utiliza herramientas tecnológicas, no seas un «micro-manager», deja que tu gente trabaje, aporte, obtenga resultados, y se haga responsable de los mismos, junto contigo. Tú acompaña, facilita y reconoce.
• Mantén a los niveles superiores, y a los demás críticamente relacionados con cada actividad o proyecto, informados semanalmente sobre el avance de los mismos. Puede ser mediante un breve email descriptivo o por un sencillo scorecard o tablero de avance o status, que les sirva a ellos y te sirva a ti.
• Acostumbra a tu equipo, cuando te presentan preguntas o problemas, a que tengan una propuesta de solución. Responde preguntas con preguntas, para hacerlos crecer: ¿tú qué sugieres?, ¿tú qué opinas?, e incluso dado que las preguntas se repiten: ¿qué hicimos la última vez?
• No admitas, ni des ejemplo, ante los contratiempos, errores o fallas, que las personas se dediquen a culpar a otros, poner excusas o pretextos y negar hechos y problemas evidentes.

Vive arriba de la línea y ofrece tu ejemplo a los demás: debes ser muy congruente en mostrarte ante el equipo como dueño de tu destino, responsable de tus actos y convencido de que ti dependen tus resultados. Si ellos así te perciben, aprenderán a vivir de esta manera.

Publicación: www.SalesUp.com.mx .

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com